Ты знаешь выражение «Оказаться в нужное время в нужном месте», чтобы стать успешным и богатым. На самом деле, ты в такой ситуации бываешь очень часто. Твоя проблема в том, что ты не знаешь какие действия нужно выполнить в такие моменты. Для этого нужны навыки, отработанные в течении нескольких лет — погружаться в стрессовые ситуации, чтобы научиться управлять миндалевидным телом и тем самым расширять «зону комфорта».

Есть еще такое выражение «Под лежачий камень вода не течет». Ты никогда не окажешься в нужном месте в нужное время, если будешь лежать на диване и смотреть телевизор. Нужно постоянно встречаться с людьми, расширять зону комфорта, участвовать в волонтерских организациях, общаться с друзьями, коллегами, делиться опытом с общественностью.

И нужно быть очень настойчивым. Иначе в шаге от успеха, ты повернешь назад.

Ходил на сессию XI Международной HR-конференции «Управление человеческими ресурсами: Культура и Трансформация» где обсуждали вопросы миссии, корпоративной культуры, образование сотрудников и приглашение экспатов на работу.

https://www.facebook.com/mussabay.kz/videos/1126977004042768/

Высказал некоторую мысль относительно миссии компании. Хотел еще дополнить. Для разработки миссии компании нужно задать один единственный вопрос: Что потеряет общество, государство и потребители, если вашей компании не станет. Подобный вопрос можно задать самому себе, чтобы определить свою миссию: Что потеряют родители, семья, друзья, коллеги, общество, государство если вас не будет? Или чтобы вы хотели услышать от своих близких когда вы будете лежать завернутым в ковер и белую простыню?

Миссия компании позволяет определить, что можно предлагать рынку, а на что не стоить тратить время. Потому что время это самый важный актив любой организации, любого человека. Жизнь скоротечна и надо ее прожить интересно, счастливо и в любви.

Что касается корпоративной культуры. Вы определились с миссией. После этого вы определяете стратегические цели организации и ее бизнес-модель, чтобы соответствовать этой миссии. Для достижения этих целей и соответствия миссии необходимо для сотрудников и прежде всего для самого себя указать ценности, которые задают границу дозволенного и мотивацию для достижения целей, как стратегических так и текущих: стандарты и модели поведения, чтобы добиться успеха.

Например, миссия фармацевтической компании «Производим лекарственные препараты для спасения жизней». Произошел пожар на складе компании. Сгорели все препараты, но больные ждут лекарства от вас, от этого зависит их жизнь. Что нужно сделать? Обращаемся к корпоративным ценностям: Решить проблему потребителя любыми способами, чтобы спасти ему жизнь. Сотрудники в это время могут опираясь на эту ценность искать в наличии эти препараты или их заменители у конкурентов, купить их и поставить, тем самым спасти жизни.

Для достижения своих целей или организации определите какой должен быть результат, как он должен выглядеть. Потом проведите «мозговой штурм» для выработки необходимых действий. Теперь все эти действия необходимо организовать: рассортировать по компонентам, приоритетам, последовательности действий. Начинайте их выполнять.

Исполнение начинает хромать у всех: что-то сделали не вовремя, не смогли удовлетворить клиента из-за забывчивости и отсутствия нужной информации, не оказалось нужного инструмента для выполнения следующих действий. Это уже относится к повышению продуктивности руководителя и своих сотрудников через порядок в делах, использования правильных ИТ-систем, ИТ-инструментов, быстрого доступа к аналитической информации для принятия решения.

Все мы пользуемся услугами различных казахстанский организаций. Чаще всего мы испытываем проблемы с их качеством — вчера было отлично, сегодня стало плохо, завтра станет хорошо, послезавтра будет еще хуже, чем сегодня.

Почему это происходит? Что же делают такого сервероамериканские компании, что их сервис намного лучше нашего и они еще его копируют по всему миру?

Вспомните, как быстро росло качество сервиса Казкоммерцбанка: Интернет-банкинг, электронные очереди, интернет-платежи с помощью платежных карт, быстрое обслуживание и т. д. Все это достигалось за счет собственного ИТ-подразделения, которая генерировала большие изменения в их банковскую информационную систему. За счет этого вырос поток клиентов. Банк сегодня начал не справляться с таким потоком, что-то внутри, обеспечивающее постоянные инновации, «сломалось».

Сегодня, чтобы быть успешным в бизнесе нужно создавать систему генерирующая деньги и самое важное в ней это ИТ-платформа. Это та штука, которая контролирует все процессы в организации, которая помогает оценить будущие угрозы, которая показывает эффективную работу сотрудников, которая привлекает и взаимодействует с клиентами, которая оценивает на сколько та или иная инновация работает и повышает маржинальность, сколько денег заработали, сколько клиентов привлекли и т. д.

Эта платформа требует постоянных изменений, ее нужно постоянно улучшать, менять бизнес-процессы в зависимости от того как меняется мир, а мир меняется каждый день, то что вчера приносило прибыль, сегодня может стать убыточным. Об этом может сказать аналитика на основе данных собранных платформой. После анализа все новые изменения в платформу должны производиться за малое количество времени.

Вы, наверное, читали притчу «Водопровод» Роберта Кийосаки. Наши казахстанские производители услуг занимаются тем, что «воду носят в ведрах и флягах», в то время как надо занимается строительством «высокотехнологичного трубопровода», которая снижает издержки и тем самым повышает прибыль.

Я у себя в компании внедрил несколько систем, большая часть из которых «облачные», но каждую настраивать под свои потребности сложно: у каждой системы свое описание бизнес-процессов и организационной структуры. Получается чтобы внести изменения во все системы нам требуется много времени и знаний. Поэтому нам надо искать новые платформы, чтобы быть более конкурентноспособными.

В рейтинге журнала National Business показано, как монополисты в своем регионе выросли в несколько раз больше, чем рынок на основе усредненных значений по Казахстану. Посмотрите на компании у которых есть сильные конкуренты, хотя бы один. Они не росли аномально быстро.

Аэропорт Алматы возможно заработал бы больше с другим менеджментом. Рост пассажиропотока обеспечил себе аэропорт не своим блестящим менеджементом, а случайностью в виде роста стоимости нефти, которая позволила повысить покупательную способность граждан страны, а также то, что он находится в городе с самым большим количеством экономически активного населения. Надо будет посмотреть как он вырастит в следующем году по отношению к самому «жирному» году.

Усредненое значение для ранка обслуживания воздушных гаваней Казахстана, я предполагаю, не совсем верно, так как в стране имеются аэропорты с низкой прибылью, а то и вовсе отрицательной, так как в этих городах не такой большой пассажиропоток. Но это опять же зависит от менеджмента аэропортов.

Нефтянные компании тоже выросли только из-за роста стоимости нефти — менеджмент таких компаний ничего не сделали для того, чтобы цена на нефть росла. Опять же эффективность менеджмента покажут цены на нефть ниже 50 долларов США за барелль.

Усредненые значения на данном рынке может портить результаты менеджмента группы Казмунайгаза, что позволяет другим нефтянным компаниям показать большой рост по сравнению с рынком.

Еще и Алтел объявил о своем рекорде. Тоже по сути ничего выдающегося в менеджменте компании, которая единственная в стране владеет лицензией на 4G-сети и почему-то решила выбрать потребительский сегмент, который ближе к теле2, чем к Kcell — «бореется» заведомо «слабым» конкурентом. Если правильно понимаю, то рост числа абонентов в условиях отсутствия конкурентов не говорит о профессионализме менеджмента Алтел, который мог добиться лучших результатов.